Onko makkaratehdas paras esikuva yliopistoille? Ennen nykyistä humanistista tutkijanuraani olen saanut yritysstrategian peruskoulutuksen ja toiminut esimiehenä yksityissektorin ohjelmistoyrityksessä. Siksi en voi kuin ihmetellä, miksi valtionhallinto johdonmukaisesti apinoi ihannoimaltaan yksityissektorilta ”uudistuksina” toimintamalleja ja käsitteitä muodossa, jotka on jo ajat sitten hylätty vanhentuneina. Usein syntyy epäilys, etteivät uudistuksia ajavat virkamiehet puheidensa perusteella edes täysin ymmärrä, mitä heidän liike-elämästä lainaamansa käsitteet ja ideat, kuten ”johtajuus”, ”tulosohjaus”, ”dynaamisuus”, ”kannustavuus” ja ”laadunarviointi”, oikeasti tarkoittavat alkuperäisessä ympäristössään saati minkälaisia olosuhteita ja reunaehtoja niiden toteuttamisen logiikka edellyttävät – jotta niitä ylipäänsä voitaisiin harkita yliopistomaailmassa sovellettaviksi. Aivan kuin uskottaisiin että myllertämällä yliopistojen omaehtoinen toimintakulttuuri uusiksi ja hokemalla uusia, hienoja käsitteitä yliopistot muuttuisivat taikaiskusta uusiksi nokioiksi, jotka uusien uljaiden organisaatioidensa ansiosta takaisivat Suomen kansainvälisen kilpailukyvyn säilymisen jälkipolville. En siis lainkaan ihmettele, miksi yliopistoissa kauan kytenyt tyytymättömyys valtionhallinnon kerta toisensa jälkeen sanelemiin valvontajärjestelmiin, joista Uusi Palkkausjärjestelmä (UPJ) on vain viimeisin, on lopultakin purkautunut julki viime aikojen murskaavana kritiikkinä. Tällä kertaa kun on vain vahvistunut, että valtionhallinnolla on aivan omat tulkintansa niin tieteen kuin liike-elämän toimintamalleista. Voi perustellusti kysyä onko yliopistomaailmassa johtajuus hukassa. Päinvastoin kuin perinteisissä tehdastuotantolaitoksissa yliopistojen merkittävin pääoma ei ole rakennuksissa ja laitteissa vaan yksittäisissä työntekijöissä, ihmisissä joiden mielipiteitä ei voi omistaa tai määrätä kuin makkaran makua ja koostumusta. Tieteentekijöitä on vain vaikea vaihtaa mieluisampiin, sillä tieteellinen asiantuntemus on aina pitkän työn tulosta. Kuka tahansa voi tehdä töitä liukuhihnalla, mutta minkään tieteenalan päteväksi asiantuntijaksi ei tulla suoraan kadulta. Siksi asiantuntijaorganisaatioissa kuten yliopistoissa johtajuus on ansaittava ja säilytettävä luottamuksella – yhteisön jäsenten uskolla siihen, että sen keskuudestaan valitsemat luottamusjohtajat tietävät mitä tekevät. Mikäli yhteisö ei ymmärrä tai hyväksy – tai vieläpä aktiivisesti vastustaa – johtajiensa strategisia kaavailuja kuten näitä ns. uudistuksia, ne on tuomittu epäonnistumaan. Samalla johtajuuden oikeuttava luottamus on nopeasti menetetty. Yksityisellä palvelusektorilla esimerkiksi tulosohjaus perustuu siihen, että organisaatio ja sen yksilöt voivat omalla toiminnallaan suoraan kasvattaa organisaation rahallista kokonaistulosta. Mitä laadukkaampaa toiminta ja sen kautta tuotetut palvelut ovat, sitä tehokkaammin palvelut tuotetaan ja sitä paremmin ne käyvät kaupaksi markkinoilla – eli ansaitaan enemmän rahaa. Tätä lisäansiota voidaan puolestaan jakaa takaisin laadun tekijöille palkkiona hyvästä työstä ja kannustimena pistää vielä paremmaksi. Yliopistojen yhteiskunnalle tarjoamat palvelut, jos niitä sellaisina halutaan tarkastella, eli korkein tieteellinen opetus, tutkinnot, tutkimus ja asiantuntemus – toisin sanoen sivistys – eivät kuitenkaan ole samanlaista kauppatavaraa, joiden todellisen arvon voisi välittömästi määrittää markkinoilla. Asiakkaan roolissa ja pitkän aikavälin hyötyjänä ovat kollektiivisesti kaikki, jotka ovat opiskelun tai muun syyn takia yliopistojen kanssa tekemisissä – siis käytännössä koko suomalainen yhteiskunta ja valtio, jonka pussista kustannukset maksetaan. Ongelmana on, ettei valtion rahoitus voi seurata dynaamisesti yliopistojen tehokkuuden muutosta, mikäli sellaista ylipäänsä voidaan mitata lyhyellä aikavälillä millään mittareilla oikeudenmukaisesti. Akateeminen tutkimus ja opetus ovat tyypillisesti pitkäjänteistä toimintaa jonka tulosten todellisen merkityksen arviointi ei mahdu kalenterivuosiin eikä aina edes vuosisataan. Sijoitus yliopistoihin ja tutkimukseen on siis ennen kaikkea sijoitus tulevaisuuteen. Kun valtionhallinto on kuitenkin välttämättä halunnut löytää yliopistoista jotain vuosittain mitattavaa, on siksi valittu tutkintojen määrä. Tutkintojen määrä ei kuitenkaan anna mitään takeita niillä koristeltujen ihmisten oppineisuudesta saati osaamisesta, mutta ainakin niitä on helppo laskea. Jos sattuisi sellainen ihme että Suomen kaikki yliopistot ylittäisivät valtion kanssa neuvottelemansa tutkintotuotantotavoitteet – jotka ovat vain osa yliopistojen panoksesta yhteiskunnalle – ei valtiolla olisi käytännössä tarjota niille tätä tuloksellisuutta vastaavaa lisärahaa, sillä se olisi poissa jostain muusta tärkeästä kuten terveydenhuollosta. Kyse on siis nollasummapelistä – jota pelataan myös yliopistojen välillä ja sisällä kaikilla yksikkötasoilla tiedekunnista laitoksiin. Valtiolla ei siis yksinkertaisesti ole ylimääräistä rahaa eikä halukkuuttakaan sitä tarjota yliopistoille, virallistenkaan lupausten perusteella sen enempää kuin mitä inflaatio ja yleiskorotukset (2–3%) muutenkin nostaisivat palkkoja. Siksi Uudesta Palkkausjärjestelmästä ei – nimestään huolimatta – näytä tähänastisen toteutuksen perusteella yliopistoissa olevan toimivaa työkalua palkkojen korjaamiseksi oikeudenmukaisiksi, millä järjestelmää on perusteltu, eivätkä paljon parjatut pätkätyösuhteetkaan muutu vakinaisemmiksi sen myötä. Raha ei kuitenkaan ole tähänkään asti ratkaissut miksi ihmiset työskentelevät yliopistoissa tutkijoina ja opettajina, vaan keskeisenä motivaattorina on yhä akateeminen vapaus – yhteisön jokaisen jäsenen oikeus määrittää itse työnsä kohde ja suoritustapa. Juuri tähän UPJ nykymuodossaan kajoaa, ja juuri tästä kumpuaa sen yliopistoissa kohtaama raivokas vastarinta. Kun UPJ:stä riisutaan katteeton palkkaliturgia, sen alta paljastuu organisaatiomuutos jonka ehkä tahattomana mutta tosiasiallisena seurauksena on yliopistojen kangistuminen entistäkin hierarkkisemmiksi, ylhäältä ohjattaviksi raportointi- ja käskytysvirastoiksi, joiden hallintoportaiden määrän rinnalla armeijakin uhkaa jäädä toiseksi. Muutoksen toteuduttua on turha enää puhua akateemisesta vapaudesta tai tieteen ja yliopistojen autonomiasta käytännössä. UPJ:n keskeisenä elementtinä on määrätä jokaiselle vaikka väkisin ”lähiesimies”, jonka tehtävänä on vuosittain yrittää arvioida ”alaisensa” suoriutumista ”kehityskeskustelussa”. Aikoinaan lukuisia tällaisia keskusteluja vetäneenä minun on vaikea ymmärtää, miten nämä liike-elämästä kopioidut roolit ja käsitteet istuvat yliopistojen ydintoimintaan, tutkimukseen ja opetukseen, missä kokeneempi tutkija tai ohjaaja on lähinnä nuorempansa valmentaja kuin työnantajaesimies. Vielä päättömämmältä tällainen esimies-alainen -asetelma tuntuu samalle akateemiselle tasolle kivunneiden kollegojen välillä, jotka edustavat eri erikoisaloja. Vain ylöspäin raportoiva ja vastuullinen sotilaallinen esimieshierarkia sotii myös yliopistohallinnon demokraattisuutta vastaan, jossa esimiehet rehtoria myöten ovat yhteisön keskuudestaan valitsemia luottamushenkilöitä. Tällainen yksisuuntainen ja -puolinen arviointimalli ei liioin ole käytössä yksityissektorinkaan asiantuntijaorganisaatioissa, joissa yksilön toiminnan arviointiin osallistuu työyhteisö kollektiivisesti ns. 360 asteen mallin mukaan – sanansa pääsevät sanomaan paitsi esimiehet niin myös kollegat ja alaiset. Tulosohjauksen ja -vastuullisuuden olennaisena kääntöpuolena on myös tuloksen synnyttämisestä vastuullisen yksilön tai yhteisön oikeus itse päättää, miten sovittu tulos parhaiten saavutetaan. Siis millä ihmisillä ja minkä suuruisilla palkkioilla. UPJ:ssä ei kuitenkaan tätä perustavaa oikeutta anneta yliopistoille, vaan valtionhallinto haluaa vastaisuudessakin määrätä yksityiskohtaisesti virkoja, palkkoja ja muuta rahankäyttöä myöten, miten tulos on tehtävä, riippumatta siitä onko se tosiasiassa mahdollista. Tämä ei ole aitoa tulosohjausta, ja on harhaanjohtavaa sitä sellaiseksi väittää. Paitsi tulosohjauksen hengestä niin myös yliopistojen perustuslaillisesta autonomiasta seuraisi luonnollisesti yliopistoille oikeus päättää itsenäisesti rahankäytöstään. UPJ:n pakkosyöttäminen yliopistoille on siis täydessä ristiriidassa niin nykyisen yritysstrategisen teorian kuin perustuslain kanssa. Turhanaikaisia ovat myös uskomukset UPJ:stä vastauksena ns. akateemisen ammattijohtajuuden ”kehittämistarpeeseen” tai vahvistamiseen niin kauan, kuin potentiaalisten esimiesten eli professorien joukkoon valikoitumisen ensisijaisina ja käytännössä ainoina kriteereinä ovat oman erikoisalan tutkimukselliset meriitit ja näiden soveltuminen täytettävän professuurin alaan. Tämä asiantila selviää nopeasti mistä tahansa tiedekuntaneuvoston pöytäkirjasta seuraamalla muutaman virantäyttöprosessin lausuntovanaa. Onkin vaikea kuvitella, että huippututkimusyksikköä voisi johtaa menestyksellisesti ilman kyseisen alan tutkimustaustaa. Yhtä vaikeaa on kuitenkaan uskoa, että tutkimuksessa ansioitumisesta väistämättä seuraisi myös soveltuvuus ihmisten johtamiseen suurissa tutkimusprojekteissa tai tutkijayhteisöissä, tai että sitä voitaisiin viikonloppukoulutusseminaareilla synnyttää. Yliopistoissa tuntuu edelleenkin olevan vallalla akateemisen yleiserinomaisuuden harha, jossa professoreiksi päässeet olisivat paitsi maailmanluokan tutkijoita niin samanaikaisesti myös kiehtovia opettajia, inspiroivia ohjaajia, tehokkaita varainkerääjiä ja motivoivia hallintomiehiäkin. Tämä kenties päti jotenkuten silloin, kun yliopistot olivat nykyistä huomattavasti pienempiä yhteisöjä, miltä ajalta yliopistojen nykyiset hallintomallit periytyvät. Jos kuitenkin vastaavaa monitaiturimallia menisi konsulttina esittämään mihinkä tahansa yksityiseen organisaatioon, löytäisi itsensä nopeasti pihalta pitkien naurujen saattamana. Yksityissektorilla mm. konsulttiyrityksissä on jo kauan sitten ymmärretty, että siinä missä toiset soveltuvat paremmin yhä suurempien ihmisryhmien johtajiksi niin toisista taas kehittyy yhä monimutkaisempien asiakokonaisuuksien hallitsijoita. Jos organisaatiot tällöin haluavat pitää kiinni sekä työntekijöistään että osaamispohjastaan, on kaikilla vahvuusalueilla työntekijöille avauduttava omat väylänsä edetä, saavuttaa yhteisön arvostusta ja tulla rahallisesti palkituksi. Aito yliopistojohtajuus ei siis tulevaisuudessa voi perustua puhtaasti tutkimuksessa meritoitumiseen, vaan todellista painoarvoa on osassa virantäytöistä annettava myös esimerkiksi kyvylle verkostoitua ja tuoda yhteen eri alojen asiantuntijoita sekä synnyttää, organisoida, vetää ja motivoida tutkimusryhmiä – eli johtaa, edesauttaa ja kannustaa toisten, kenties itseään lahjakkaampien luovuutta. Ylipäänsä raportointibyrokratian siunauksellisuuden suitsuttaminen ihmetyttää, sillä yksityissektorilla laadun on havaittu syntyvän varmimmin leipomalla se osaksi toiminnan kaikkia vaiheita eikä päälle rakennettavilla seurantakoneistoilla, jotka paitsi vaativat oman byrokratiansa myös syövät aikaa ydintoiminnoilta. Akateemisen yhteisön toiminnan laatua arvioidaan jo nyt jatkuvasti muodoin, jotka yhteisö on itse luonut ja joita yhteisö pitää periaatteessa oikeudenmukaisina – vaikka niissäkin on paljon kehittämisen varaa. Laadukasta tutkimusta julkaistaan, vertaisarvioinnin seulan jälkeen, arvostetuissa tieteellisissä lehdissä ja se kiinnostaa myös ympäröivää yhteiskuntaa – joko kasvavana ymmärryksenä maailmasta ja yhteiskunnasta tai kaupallisesti sovellettavana ideana. Laadukasta tutkimusta myös rahoitetaan – mutta jos vaikkapa Suomen Akatemian kulttuurin ja yhteiskunnan tutkimuksen projektirahoituksessa oli vuonna 2004 jaossa 10 miljoonaa euroa ja hakemusten yhteissumma oli 10-kertainen, on selvää etteivät kaikki, edes erinomaisiksi arvioidut hankkeet voi saada rahoitusta. Laadukasta opetusta seurataan aktiivisesti, ja laadukkaan ohjauksen avulla opiskelijat voivat valmistua ja väitellä ripeästi. Laadukkaasti johdettu työyhteisö voi hyvin ja keskittää tarmonsa päätehtäviinsä – verkossa jupisemisen ja selkään puukottamisen sijasta. Kaikissa näissä yhteyksissä akateemisen toiminnan laatua valvovat säännöllisesti ja avoimesti ne, joilla on siihen paras asiantuntemus: oman erikoisalan toiset tutkijat eli vertaiset sekä omat opiskelijat ja ohjattavat. Suorastaan absurdia raportointihierarkian paisuttaminen on tilanteessa, jossa merkittävä osa tutkijoista saa rahoituksensa Yliopiston ulkopuolelta, kuten Suomen Akatemialta, Tekesiltä, tutkijakouluilta, yrityksiltä ja säätiöiltä. Tämän ulkopuolisen rahoituksen saaminen ja jatkuminen perustuu itse kunkin henkilökohtaisesti aikaansaamien työsuunnitelmien ja tutkimustulosten säännölliseen vertaisarviointiin. Onkin vaikea ymmärtää, mitä ylipäänsä jää tämän jälkeen enää lähiesimiehen kanssa keskusteltavaksi, kun tyypillisesti palkka ja sen kesto on jo lyöty lukkoon ulkopuolisessa rahoituspäätöksessä. Vielä kimurantimmaksi lähiesimiehen löytäminen ja roolin täyttäminen käy, kun oman erikoisalan asiantuntija tai varsinainen jatko-opiskelijan ohjaaja löytyy muualta kuin omasta yksiköstä tai kun ohjaajia, eritoten poikkitieteellisessä tutkimuksessa, on useampia. UPJ:n lähtökohta on, että huipputiedettä syntyy perinteisissä lokeroissa, kun taas historia osoittaa, että monet suuret tieteelliset oivallukset ja harppaukset ovat syntyneet juuri yhdistettäessä luovasti eri tieteenalojen näkökulmia. Aivan sama havainto koskee myös liike-elämän menestystarinoita. Ylipäänsä menestystä niin tieteessä kuin liike-elämässä on mahdotonta varmuudella etukäteen ennustaa, mutta sen syntymiselle otollisia olosuhteita voi edesauttaa – tai tärvellä. Uuden liiketoiminnan rahoituksessa hyvin tunnettu peukalosääntö on, että 20 liikeideasta keskimäärin yksi menestyy ja kattaa kaikkien muiden tappiot – rajojen koettelu, riskien otto ja epäonnistuminen on siis hyväksyttävä menestystä tavoiteltaessa. Yksityissektorin suurissa organisaatioissa pyritäänkin innovatiivisuutta kätilöitäessä minimoimaan kontrollointia ja raportointia sekä madaltamaan hierarkiaa – luomaan yksikköjä ja toimintamalleja jotka ovat mahdollisimman lähellä sitä vapaata tiedon ja ideoiden vaihdon tilaa, mikä vallitsee pienissä, vastaperustetuissa yrityksissä. Tällöinkin riskinotto ja epäonnistuminen kuuluvat pelin henkeen, mikä ei ole mitenkään kaukana tieteellisen toiminnan arjesta. Ulkopuolisen rahoituksen osuus tutkimuksessa on viime aikoina jatkuvasti kasvanut, ja yliopistojen rooliksi on tullut yhä enenevässä määrin toimia näiden akateemisten yksityisyrittäjien tukikohtana, joka tarjoaa tilat, tietoverkot ja muut tukipalvelut. Nykytilanne muistuttaakin asiantuntijoiden yksityissektorilla muodostamia yhteisöjä kuten konsulttiyrityksiä tai lääkärikeskuksia, joiden tärkein voimavara ja kauppatavara on niiden työntekijöiden osaaminen ja tietämys ja jotka usein ovat myös työntekijöidensä omistamia. Organisaatiotutkija Karl Erik Sveibyn mukaan tällaisissa tietämysyrityksissä johtajuus perustuu suhteelliseen tietotasoon ja johtajien päätehtävänä on kollegojen tukeminen. UPJ:n hallintomalli taas vastaa pahaenteisesti tietämysyritysten vastakohtaa Sveibyn analyysissa, perinteisempää teollista paradigmaa, jossa johtajuus perustuu asemaan hierarkiassa ja jossa johtajien päätehtävänä on alaisten tarkkailu ja ohjailu. Onkin irvokasta, että yliopistojen organisaatioiden ja arvioinnin esikuvaksi on kelpuutettu yksityiseltä puolelta juuri tällainen ”makkaratehdas”, kun huomattavasti sopivampia ja ajankohtaisempia malleja on tarjolla. Antti Arppe Diplomi-insinööri (tuotantotalous) Tutkijaopiskelija (yleinen kielitiede) Helsingin yliopisto